Mantec on muutosjohtamiseen ja käytännön toteutukseen erikoistunut konsulttiyritys, jonka toimintamalli rakentuu kolmelle vaiheelle: analyysi, toteutus ja seurantatyö. Tässä haastattelussa syvennymme Mantecin analyysivaiheeseen yhdessä yhtiön pääanalyytikon Gunnar Aassin kanssa. Hän on tehnyt yli 600 analyysia eri toimialoilla ja maissa vuodesta 2005 alkaen.
Mukava tavata, Gunnar! Voisitko kertoa hieman taustastasi?
Mukava tavata. Roolini Mantecin pääanalyytikkona keskittyy täysin analyysivaiheeseen –tavoitteeni on tunnistaa, miten yrityksen kannattavuutta ja kasvupotentiaalia voidaan parantaa.
Ennen Mantecia työskentelin IT-palveluiden ja konsultoinnin sekä kuljetusalan parissa, muun muassa IBM:llä ja DFDS:llä Yhdysvalloissa ja Euroopassa. Myöhemmin perustin useita IT-konsultointiyrityksiä sekä toimin myös biotekniikan ja puuteollisuuden parissa Pohjoismaissa. Minulla on kauppatieteiden maisterin tutkinto. Olen syntyisin Norjasta, mutta asunut kaikissa Pohjoismaissa.
Miten kuvailisit Mantecin analyysiprosessia yritykselle, jolle se ei ole vielä tuttu?
Analyysi on käytännössä yrityksen toimintojen terveystarkastus. Lähestymme sitä kolmesta suunnasta: tilastollisesti, operatiivisesti ja käyttäytymisen näkökulmasta. Tavoitteena on tunnistaa, missä voidaan tehdä parannuksia, tehostaa toimintaa ja vauhdittaa kasvua. Prosessi kestää tyypillisesti 3–5 viikkoa ja sisältää sekä laadullisia että määrällisiä arvioita.
Keskimäärin löydämme 20–25 %:n tehostamispotentiaalin, ja analyysia seuraava projekti tuottaa yleensä vähintään 200 %:n ROI:n. Nämä tulokset ovat aina mitattavissa.
Analyysi alkaa suunnittelupalaverilla johdon kanssa. Sitä seuraa kick-off-tilaisuus keskeisille henkilöille, jossa selvennämme prosessin kulun ja aikataulun.
Käytämme laajaa valikoimaa menetelmiä, jotka räätälöidään jokaiselle yritykselle erikseen. Näitä ovat mm. henkilöstöhaastattelut, kyselyt, tilastollinen ja data-analyysi, tekoälytyökalujen hyödyntäminen, brown paper -työskentely prosessien ja ohjausmekanismien visualisointiin sekä erilaiset kenttätutkimukset, joissa havainnoimme arvoa tuottavaa ja ei arvoa tuottavaa työtä eri prosessivaiheissa.
Analyysin aikana pidetään viikoittain johdon tapaamisia. Noin kolmen viikon kuluttua järjestämme laajan ennakkopresentaation, jossa käydään läpi havainnot ja arvioitu parannuspotentiaali. Lopuksi pidettävässä päätöspresentaatiossa esitellään visio, liiketoimintalaskelmat ja suositeltu projektisuunnitelma. Päätös jatkosta jää asiakkaalle – noin 9 yritystä 10:stä lähtee mukaan projektiin.
Kuinka monta analyysiä Mantec on tehnyt?
Mantec on tehnyt tähän mennessä noin 700 analyysiä, joista noin 600:ssa olen itse ollut mukana. Työskentelen tiiviisti paikallisten Mantec-tiimien kanssa eri maissa ja vastaan aina analyysin toteutuksesta. Toteutusvaiheen vetää analyysissa mukana ollut paikallinen tiimi projektipäällikön johdolla.
Millaisissa ympäristöissä Mantec on tehnyt analyyseja?
Toimintamme painottui aluksi teollisuusyrityksiin, ja tuotantoympäristöt ovat meillä yhä vahvasti mukana. Nykyään toteutamme analyyseja hyvin monenlaisissa ympäristöissä: palveluyritykset, projektiliiketoiminta, logistiikka ja kuljetus, hankinta, terveydenhuolto, hallintopalvelut, vähittäiskauppa, kunnossapito, energia ja kiinteistöjen ylläpitopalvelut sekä footprint-analyysit esimerkkeinä.
Metodimme toimii toimialasta riippumatta, koska keskitymme työprosesseihin ja päivittäiseen johtamiseen. Asiakkaamme ovat oman alansa asiantuntijoita – me keskitymme siihen, mitä ja miten operatiivista toimintaa johdetaan. Mantec profiloituu selkeästi toteutus- ja muutosjohtamisen asiantuntijaksi, ja siinä me olemme parhaimmillamme.
Voisitko antaa esimerkkejä käyttökohteista?
Tässä muutamia esimerkkejä:
- Palveluyritykset: brown paper -työskentely ja kenttätyön havainnointi teknikoiden työtapojen ja tehokkuuden parantamiseksi
- Footprint-analyysit: tuotantolaitosten ja logistiikkakeskusten sijaintien optimointi
- Vähittäiskauppa: myymäläprosessien, työvoiman käytön ja hävikin vähentäminen
- Matkustajalautat: miehistöresurssien optimointi, polttoaineen kulutus, huoltokäytännöt, kääntöaikojen tehostaminen
- Elintarviketeollisuus: työn tuottavuus, materiaalihävikki ja tuotantoprosessien virtaus
Riippumatta toimialasta, etsimme aina keinoja parantaa tehokkuutta ja nopeuttaa kasvua – oli kyse ihmisistä, prosesseista tai materiaaleista.
Mitkä ovat yleisimpiä haasteita, joita tunnistatte analyyseissa?
Yksi yleisimmistä on henkilöstöresurssien alikäyttö. En ole koskaan ollut yrityksessä, jossa emme olisi löytäneet vähintään 10 %:n parannuspotentiaalia työvoiman käytössä. Päivittäisjohtamisen ja KPI-seurannan parantamisella voidaan tuottaa enemmän samalla henkilöstömäärällä – tai käsitellä sama tuotantomäärä pienemmällä resurssilla.
Analyysi on vahva työkalu muutoksen johtamiseen – se paljastaa, missä tuottavuus- ja arvonluontipotentiaalia on, ja missä johtajuuden pitää olla selkeämpää.
Mikä tekee Mantecin analyysistä erilaisen tai tehokkaamman kuin perinteisistä konsultoinneista?
Perinteiset konsulttiyritykset keskittyvät usein strategiaan. Mantec sen sijaan keskittyy operatiiviseen tehokkuuteen, toteutukseen ja valvontaan työn suorittamisen tasolla.
Panostamme erityisesti esihenkilötasoon, koska 80–90 % kustannuksista syntyy heidän johdettavanaan. Monissa yrityksissä esihenkilöt ovat niin kiinni arjen operatiivisessa työssä, että aikaa muutoksille ei jää. Ja jos yritys yrittää toteuttaa muutosta omin voimin, avainhenkilöt ovat yleensä jo kuormittuneita muissa projekteissa.
Meidän lähestymistapamme on erilainen: olemme paikan päällä, täysipäiväisesti, siellä missä työtä tehdään – tehtaalla, kentällä tai asiakasrajapinnassa. Emme vain jätä asiakkaalle 200-sivuista raporttia, vaan kehitämme ratkaisut yhdessä asiakkaan kanssa.
Emme siis toimi etänä tai taustalla vaan olemme siellä missä tapahtuu, yhdessä ihmisten kanssa.
Miten varmistatte, että analyysi antaa realistisen kuvan sekä johdon että työntekijöiden näkökulmista?
Panostamme tähän paljon. Aloitamme haastatteluilla koko organisaation läpi: ylimmästä johdosta työntekijöihin. Käytämme suppilomallia: lähdemme liikkeelle laajasti ja rajaamme kokonaisuutta vähitellen ydinkysymyksiin. Viikoittaiset palaverit johdon kanssa varmistavat, että olemme oikeilla jäljillä.
Pyrimme bottom-up-lähestymiseen, jossa ymmärrys rakennetaan esihenkilöiden kautta ylöspäin. Kun pääsemme ennakkopresentaatiovaiheeseen, olemme jo ankkuroineet havainnot organisaation sisällä.
Lopullinen parannussuunnitelma muotoillaan yhdessä asiakkaan kanssa, ja siihen sitoutetaan keskeiset päätöksentekijät jo analyysin aikana.
Mitä konkreettista hyötyä yritykset saavat analyysistä?
Haluan olla selkeä: analyysistä itsestään ei synny suoria operatiivisia tai taloudellisia hyötyjä – sen tarkoitus on tunnistaa parannusmahdollisuudet. Todellinen arvo syntyy vasta sitä seuraavassa projektissa, jossa ratkaisut kehitetään ja toteutetaan yhdessä asiakkaan kanssa.
Mantecin paikallinen tiimi, joka on ollut mukana analyysissa, vie projektin läpi täysipainoisesti – yhdessä yrityksen johdon ja henkilöstön kanssa.
Kuinka usein analyysi paljastaa yllättäviä tai epämukavia asioita – ja miten asiakkaat reagoivat?
Johto tietää yleensä ongelmat – heillä ei vain ole ollut aikaa tai työkaluja tarttua niihin kunnolla. Havainnot voivat joskus tuntua epämukavilta, etenkin jos ne liittyvät ihmisten työtapoihin tai johtamiseen.
Jos asiat olisivat helppoja ja mukavia, ne olisi todennäköisesti jo korjattu.
Mantecin lähestymistapa ei kuitenkaan ole syyllistävä – vaan ratkaisukeskeinen. Yleensä 90 % yrityksen toiminnasta sujuu hyvin – meidän tehtävämme on auttaa kehittämään loput.
Kuinka todennäköistä on, että analyysin kautta löytyy merkittäviä säästöjä tai kasvupotentiaalia?
Todennäköisyys on erittäin korkea. Kuten sanottu – löydämme johdonmukaisesti 20–25% tehostuspotentiaalia, ja projektit tuottavat yleensä vähintään 200 %:n sijoitetun pääoman verran (ROI).
Siksi analyysi kannattaa. Yritys saa tietoa mahdollisuuksistaan – ja voi itse päättää, tartutaanko niihin. Useimmat tarttuvat – eikä kukaan ole toistaiseksi katunut.
