Miksi operatiivinen potentiaali jää usein johdolta piiloon
Tämä artikkeli pohjautuu Gunnar Aassin haastatteluun. Gunnar on Mantecin pääanalyytikko ja on toteuttanut yli 600 operatiivista analyysiä eri toimialoilla ja eri maissa.
Useimmissa organisaatioissa johto ei ole tietämätön yrityksensä haasteista. Usein tiedetään, missä vaiheessa toimintaa syntyy ongelmia, missä tuottavuus on alkanut hiipua ja missä suorituskyky ei täysin vastaa odotuksia. Tästä huolimatta merkittävä kehityspotentiaali jää usein hyödyntämättä.
Syy ei yleensä ole tahdon, vaan kirkkauden puute.
Satojen analyysien perusteella olemme havainneet toistuvan ilmiön: johto tietää, että jotain pitäisi parantaa, mutta ei tiedä, kuinka merkittävästä asiasta on kyse, mihin tarkalleen tulisi puuttua tai mikä vaikutus parannuksilla olisi tulokseen. Kun kokonaiskuva jää hajanaiseksi, päätöksiä lykätään, ne tehdään varovaisesti tai keskitytään oireisiin juurisyiden sijaan.
Tietämisen ja toiminnan välinen kuilu
Organisaatioiden kasvaessa operatiivinen todellisuus etääntyy väistämättä ylimmästä johdosta. Suorituskykyä raportoidaan mittareiden, dashboardien ja koosteiden kautta, mutta ne kuvaavat useimmiten seurauksia, eivät syitä. Ne kertovat, mitä on tapahtunut, mutta eivät miksi.
Samaan aikaan operatiivinen monimutkaisuus kasvaa. Päivittäisiä päätöksiä tehdään useissa toiminnoissa, toimipisteissä ja johtamisen tasoilla. Pienet tehottomuudet kasaantuvat, mutta harvoin nousevat esiin niin selkeästi, että ne johtaisivat määrätietoisiin toimenpiteisiin.
Kokemuksemme mukaan juuri tämä kuilu tietämisen ja toiminnan välillä on yksi yleisimmistä esteistä suorituskyvyn parantamiselle. Samat teemat palaavat johtokeskusteluihin vuodesta toiseen ilman yhteistä, faktoihin perustuvaa ymmärrystä niiden todellisesta mittaluokasta tai taloudellisesta vaikutuksesta.
Miksi potentiaali jää piiloon
Mantecin kokemuksen mukaan kehityspotentiaali jää usein näkymättömäksi kolmesta rakenteellisesta syystä.
Data ei ole yhtä kuin ymmärrys.
Useimmilla organisaatioilla on runsaasti dataa ja raportointia. Ilman yhteyttä todellisiin työprosesseihin ja johtamiskäytäntöihin luvut eivät kuitenkaan paljasta kriittisiä syy-seuraussuhteita. Data kertoo lopputuloksista, ei juurisyistä.
Johdon huomio on hajautunut.
Ylin johto tasapainottelee strategian, hallinnon ja ulkoisten vaatimusten välillä. Harvoin jää riittävästi aikaa pysähtyä tarkastelemaan arjen toimintaa riittävällä syvyydellä.
Sisäisiltä kehityshankkeilta puuttuu fokus ja jatkuvuus.
Kun muutosta yritetään viedä eteenpäin omin voimin, avainhenkilöt ovat usein mukana useissa hankkeissa samanaikaisesti. Tällöin kehitystyö pirstaloituu ja vaatii enemmän aikaa kuin organisaatiolla on käytettävissä.
Tämän seurauksena parannusmahdollisuudet tunnistetaan periaatteessa, mutta niitä ei konkretisoida, priorisoida tai ankkuroida riittävän vahvasti päätöksenteon tueksi.
Kokonaiskuvan kirkastaminen
Mantecin analyysi vastaa tähän haasteeseen tarjoamalla rakenteellisen ja faktapohjaisen näkymän siihen, miten organisaatio todella toimii. Tarkoituksena ei ole arvioida strategiaa, vaan tehdä operatiivinen todellisuus näkyväksi.
Analyysi tarkastelee suorituskykyä kolmesta näkökulmasta: tilastollisesta, operatiivisesta ja käyttäytymiseen liittyvästä. Se yhdistää data-analyysin kenttähavaintoihin, haastatteluihin organisaation eri tasoilla sekä tiiviiseen vuoropuheluun johdon kanssa koko prosessin ajan.
Näin johto näkee yhteydet, jotka muuten jäävät piiloon: miten johtamiskäytännöt vaikuttavat tuottavuuteen, miten aikaa ja resursseja todella käytetään ja missä arjen tekeminen rajoittaa arvonluontia.
Keskeistä on myös se, että havainnot validoidaan jatkuvasti yhdessä johdon kanssa. Näkemys rakennetaan yhdessä, ei tuoda ulkopuolisena mielipiteenä.
Havainnoista varmempiin päätöksiin
Analyysin lopputuloksena syntyy selkeä ja kvantifioitu kuva kehityspotentiaalista. Toimialasta ja yrityksen kokoluokasta riippumatta havainnoimme analyyseissämme toistuvasti 20–25 % tehokkuuspotentiaalin, jolla on usein merkittävä vaikutus yrityksen kannattavuuteen ja kasvukapasiteettiin.
Yhtä tärkeää on se, että johto saa selkeyttä. Päätökset eivät perustu oletuksiin, vaan faktoihin: mihin keskittyä, mitä priorisoida ja millaisia tuloksia on realistista odottaa.
Tämä muuttaa johdon keskustelujen luonnetta. Kehittäminen ei ole enää abstraktia, vaan konkreettista, mitattavaa ja toteutettavissa olevaa.
Se selittää myös, miksi yhdeksän kymmenestä yrityksestä päättää jatkaa analyysin jälkeen implementointivaiheeseen – siksi, että nähdään selkeästi, mikä on mahdollista saavuttaa.
Miksi analyysillä on merkitystä
Mantecin analyysi kestää tyypillisesti 3–5 viikkoa. Sellaisenaan se ei tuota taloudellisia tuloksia. Sen arvo on muualla: siinä, että johto pystyy tekemään parempia päätöksiä.
Muuttamalla operatiivisen monimutkaisuuden jäsennellyksi ymmärrykseksi analyysi luo vahvan perustan muutokselle ja toimeenpanolle. Se auttaa johtoa siirtymään tiedostamisesta ymmärrykseen: mitä tulisi muuttaa, missä ja miksi.
Haluatko selvittää, mikä on toimintanne todellinen kehityspotentiaali?
Ota yhteyttä ja varaa maksuton 45 minuutin keskustelu:
Suomi – Eero Vuorensola
eero.vuorensola@mantec.eu
+358 40 54 45 200
Tanska – Bent Hansen
bent.hansen@mantec.eu
+45 20 91 46 36
Ruotsi – Göran Svensson
goran.r@mantec.eu
+46 70 631 86 18
Norja – Jan Erick Olsen
jeolsen@mantec.eu
+47 922 68682
Muut maat – Kjetil Barfelt
kjetil.barfelt@mantec.eu
+47 913 13 131
