Mukava tavata, Sten! Kertoisitko aluksi hieman taustastasi ja siitä, miten urasi lopulta toi sinut Mantecille?
Olen koulutukseltani diplomi-insinööri ja erikoistunut tuotantotalouteen, erityisesti tuotantoon ja tuotannonsuunnitteluun. Ensimmäisissä työtehtävissäni työskentelin hankinnan ja tuotannonsuunnittelun parissa, ja samalla kiinnostuin vahvasti jatkuvasta parantamisesta.
Myöhemmin suoritin myös johtamisen tutkinnon, sillä työ opetti minulle, että onnistuneessa muutoksessa on ennen kaikkea kyse ihmisistä, käyttäytymisestä ja johtamisesta – ei pelkästään teknisistä ratkaisuista. Sanoisin, että onnistuneesta muutoksesta noin 80 prosenttia liittyy ihmisiin ja vain 20 prosenttia tekniseen puoleen.
Olet yksi Mantecin Tanskan-tiimin kokeneimmista konsulteista. Mikä on pitänyt konsultoinnin – ja Mantecin – kiinnostavana kaikki nämä vuodet?
Konsultoinnissa minua ovat pitäneet mukana hyvät kollegat, työn vaihtelevuus ja mahdollisuus saada aikaan todellisia parannuksia yhdessä asiakkaiden kanssa. Nautin siitä, että saan työskennellä tiiviisti ihmisten kanssa ja auttaa yrityksiä kehittämään toimintaansa.
Aina tulee uusia kollegoita, uusia asiakkaita ja uusia haasteita. Työssä täytyy myös olla luova, sillä kohtaamiemme ongelmien ratkaisemiseen ei ole yhtä ainoaa kaavaa. Luovuus on tärkeä osa konsulttina onnistumista. Asiakkaan organisaatioon täytyy todella päästä sisälle ja ymmärtää sitä, jos haluaa auttaa muuttamaan ihmisten ajattelu- ja toimintatapoja.
Mantec on säilynyt kiinnostavana, koska se on luottamukseen perustuva organisaatio, jossa on tilaa luovalle ajattelulle. Meillä on vakiintuneet toimintatavat ja hyväksi todetut menetelmät, mutta samalla paljon vapautta siinä, miten autamme asiakkaitamme. Tämä rakenteen, luottamuksen ja vapauden yhdistelmä on yksi syy siihen, miksi olen viihtynyt täällä niin pitkään.
Olet työskennellyt monien erilaisten yritysten ja toimialojen kanssa. Mitä olet oppinut siitä, mikä todella tekee operatiivisen toiminnan kehitysprojektista onnistuneen?
Onnistunut muutos alkaa yrityksen kulttuurin ymmärtämisestä ja siitä, että pääsee käsiksi organisaation todellisiin arjen haasteisiin. Ihmiset täytyy kohdata siellä, missä he ovat, ja ymmärtää heidän ajattelutapaansa.
Kun tämä ymmärrys on syntynyt, on tärkeää varmistaa, että työntekijöillä ja heidän esihenkilöillään on yhteinen näkemys tilanteesta. Joskus haasteet tunnistetaan jo valmiiksi, kun taas toisinaan yhteisen näkemyksen muodostaminen vie aikaa. Tarvitaan kärsivällisyyttä, mutta samalla asioita on vietävä jatkuvasti eteenpäin.
Kun ongelmasta on yhteinen ymmärrys, ratkaisuja voidaan alkaa kehittää yhdessä.
Erityisesti mieleeni on jäänyt projekti, jossa yritys otti 5S-menetelmän käyttöön useilla osastoilla. Ratkaisevaa ei ollut itse menetelmä, vaan se, että työntekijät osallistuivat aktiivisesti hukan tunnistamiseen, omien työalueidensa kehittämiseen ja uusista standardeista sopimiseen. Tämä loi omistajuutta ja teki parannuksista pysyviä vielä pitkään työpajojen päättymisen jälkeen. Meillä on edelleen erittäin hyvä suhde yrityksen johtoryhmään.
Kun menet uuteen asiakasorganisaatioon, mihin kiinnität ensimmäisenä huomiota? Mistä tunnistat, missä todellinen parannuspotentiaali saattaa piillä?
Alan havainnoida heti astuessani organisaatioon. Millainen ilmapiiri siellä on? Miten ihmiset puhuvat toisilleen? Miten kokoukset alkavat – saapuvatko ihmiset ajoissa? Jopa niinkin yksinkertainen asia kuin se, miten ihmiset pitävät työpöytänsä, voi kertoa jotain kulttuurista. Usein juuri pienet yksityiskohdat ovat merkityksellisiä.
Ensimmäisenä kiinnitän huomiota siihen, miten ihmiset käytännössä työskentelevät yhdessä verrattuna siihen, miten prosessit on kuvattu paperilla. Käytän paljon aikaa keskustelemalla työntekijöiden kanssa ja seuraamalla päivittäistä toimintaa.
Vuosien konsultointikokemuksen myötä olen oppinut, että suurimmat mahdollisuudet löytyvät usein siitä kuilusta, joka on johdon käsityksen ja tuotannon arjen todellisuuden välillä. Useimmilla johtajilla on luonnollisesti jonkinlainen käsitys siitä, mitä organisaatiossa tapahtuu, mutta me menemme paljon syvemmälle. Seuraamme työntekijöitä heidän päivittäisessä työssään, tutustumme heihin ja kannustamme heitä kertomaan, miltä heidän työpäivänsä todellisuudessa näyttää. Onko heillä oikeat työkalut? Saavatko he tarvitsemansa tiedon voidakseen tehdä työnsä tehokkaasti?
Aluksi ihmiset saattavat suhtautua hieman epäluuloisesti siihen, että joku tulee seuraamaan heidän työtään. Kerron heille, että olemme paikalla ymmärtääksemme, mitä työssä todella tapahtuu – emme arvioidaksemme heitä. Noin tunnin kuluttua ihmiset yleensä rentoutuvat ja alkavat toimia tavalliseen tapaansa.
Ulkopuolisena ja riippumattomana osapuolena meidän voi myös olla helpompi käydä näitä keskusteluja. Ihmiset saattavat kertoa meille asioita, joita on vaikea ottaa esiin organisaation sisällä.
Mantec tunnetaan vahvasta keskittymisestään toteutukseen pelkkien suositusten sijaan. Miltä onnistunut toteutus näyttää projektipäällikön näkökulmasta?
Onnistunut toteutus ei tarkoita sitä, että projekti on saatu päätökseen. Se tarkoittaa sitä, että organisaatio saavuttaa tavoitellut tulokset ja pystyy ylläpitämään niitä myös meidän lähdettyämme. Tämä edellyttää uusien toimintatapojen omaksumista päivittäisessä työssä, mitattavaa edistymistä sekä selkeää omistajuutta niin johdolta kuin työntekijöiltäkin.
Taloudelliset tulokset ovat aina tärkeä osa projektejamme. Sovimme asiakkaan kanssa, miten taloudellisia vaikutuksia mitataan, ja seuraamme tuloksia viikoittain. Samalla työskentelemme muutoksen pehmeämmän puolen kanssa. Esihenkilöiden ja työntekijöiden täytyy nähdä tekemämme työn arvo ja ottaa uudet toimintatavat käyttöön.
Minulle testi on yksinkertainen: tuottavatko parannukset edelleen arvoa kuuden kuukauden kuluttua? Jos tuottavat, toteutus on onnistunut.
Joskus palaamme asiakkaan luo tekemään pienen katselmuksen, ja on aina palkitsevaa nähdä, että työkalut ovat edelleen käytössä. Eräässä tapauksessa yritys pyysi ottamaan uudelleen käyttöön Mantecin työkalun, jonka olimme toteuttaneet noin 15 vuotta aiemmin. Työkalun käytöstä oli luovuttu omistajanvaihdoksen jälkeen, mutta esihenkilöt muistivat edelleen sen arvon ja halusivat sen takaisin. Se on vahva merkki siitä, että työllä on ollut pysyvä vaikutus.
Miksi joidenkin organisaatioiden on kokemuksesi mukaan helpompi muuttaa suunnitelmat toiminnaksi kuin toisten?
Organisaatioissa, joissa toteutus toimii hyvin, vastuut ovat selkeitä, päätökset tehdään nopeasti ja johtamisessa on vahvaa kurinalaisuutta. Ne keskittyvät muutamaan tärkeään prioriteettiin ja muuttavat kokoukset konkreettisiksi toimenpiteiksi, vastuiksi ja määräajoiksi.
Paljon riippuu myös johdon sitoutumisesta. Projektin alussa ei aina voi ennustaa, mitkä organisaatiot onnistuvat parhaiten ylläpitämään muutosta. Tilanne voi kehittyä projektin aikana, kun ihmiset osallistuvat tekemiseen, näkevät tuloksia ja alkavat ottaa enemmän omistajuutta muutoksesta.
Millainen rooli esihenkilöillä ja työntekijöillä on siinä, että parannukset säilyvät projektin päättymisen jälkeen?
Kokemukseni mukaan pysyvät parannukset riippuvat sekä esihenkilöistä että työntekijöistä. Esihenkilöiden täytyy näyttää suunta, luoda selkeä vastuunjako ja jatkaa seurantaa projektin päättymisen jälkeen.
Paljon riippuu esihenkilöiden ajattelutavasta. Heidän täytyy pysyä yhdessä kehitettyjen toimintatapojen takana ja jatkaa käyttöön otettujen johtamisjärjestelmien ja työkalujen hyödyntämistä. Jos johto pitää moottorin käynnissä, uusilla toimintatavoilla on paljon paremmat mahdollisuudet säilyä. Työntekijät seuraavat esihenkilöidensä esimerkkiä.
Työntekijät ovat yhtä tärkeitä, sillä juuri he saavat parannukset toimimaan päivittäisessä työssä. Pysyvä muutos syntyy, kun esihenkilöt ottavat omistajuuden ja työntekijät kokevat olevansa mukana ja vastuussa siitä, että uudesta toimintatavasta tulee osa arkea.
Onko jotain, mitä teet nykyään eri tavalla kuin urasi alkuvaiheessa?
Urani alkuvaiheessa keskityin vahvasti analyysiin ja täydellisen ratkaisun löytämiseen. Nykyään keskityn enemmän toteutukseen, omistajuuteen ja sitoutumiseen – sillä parhaallakaan ratkaisulla ei ole juuri arvoa, jos ihmiset eivät ota sitä käyttöön.
Olen myös tullut kärsivällisemmäksi. Ymmärrän nykyään paljon paremmin, että esihenkilöiden ja työntekijöiden omistajuus on yksi tärkeimmistä tekijöistä pysyvän muutoksen aikaansaamisessa. Ihmisille ei voi vain antaa valmista vastausta, vaan heidän täytyy päästä osaksi ratkaisua.
Se on tehnyt minusta pragmaattisemman ja saanut minut keskittymään entistä enemmän toteutukseen ja pysyviin tuloksiin.
Onko olemassa tietynlaisia haasteita tai tilanteita, joissa koet kokemuksesi tuovan asiakkaalle kaikkein eniten arvoa?
Suurin ero syntyy usein tilanteissa, joissa yritys tietää, että sillä on ongelma, mutta todellisen juurisyyn tunnistaminen on vaikeaa.
17 vuoden konsultointikokemuksen jälkeen tunnistan usein nopeasti toistuvia malleja, pystyn erottamaan oireet niiden syistä ja auttamaan organisaatioita keskittymään siihen, mikä todella tuottaa tuloksia.
Tuon eniten arvoa tilanteissa, joissa suorituskyky jää tavoitteista, kustannukset ovat liian korkeat, tuottavuus liian alhainen tai kehitysohjelma on pysähtynyt. Jotta yritys saisi työstämme mahdollisimman suuren arvon ja vaikutuksen, johdon luottamuksen saavuttaminen on kuitenkin ratkaisevan tärkeää.
Mikä pystyy edelleen yllättämään sinut asiakasprojekteissa – kaikkien näiden vuosien jälkeenkin?
Minua yllättää edelleen se, kuinka usein esihenkilöiltä jää jatkuva parantaminen huomaamatta arjen pienissä asioissa. Yritykset saattavat kiinnittää paljon huomiota suuriin hankkeisiin – esimerkiksi uuden IT-järjestelmän käyttöönottoon – samalla kun pienemmät kehityssyklit ja päivittäinen seuranta saavat paljon vähemmän huomiota.
Näillä pienillä yksityiskohdilla on merkitystä. Jatkuva parantaminen edellyttää seurantaa, pieniä korjausliikkeitä ja sitä, että ajan myötä normaaleiksi muuttuneita rutiineja uskalletaan jatkuvasti kyseenalaistaa.
Minua yllättää edelleen myös se, kuinka usein todellinen ongelma ei olekaan se, jonka johto aluksi uskoo sen olevan. Monissa organisaatioissa käytetään energiaa oireiden hoitamiseen samalla, kun päivittäisiin rutiineihin kätkeytyy merkittävää parannuspotentiaalia, jota kukaan ei enää kyseenalaista.
Positiivista on se, että tuloksia voi syntyä nopeasti, kun ihmisillä on yhteinen tavoite, vastuut selkeytetään ja sovitut asiat toteutetaan johdonmukaisesti.
Mikä on sinulle henkilökohtaisesti palkitsevinta siinä, että saat nähdä muutoksen etenevän analyysistä mitattaviin tuloksiin asti?
Kaikkein palkitsevinta on nähdä organisaation saavuttavan tuloksia, jotka ovat edelleen olemassa projektin päättymisen jälkeen.
Taloudellisten tulosten saavuttaminen on tärkeää, mutta yhtä tärkeää on organisaation kanssa syntyvä luottamus. Joskus keskustelemme asiakkaan kanssa uudelleen vuosia projektin päättymisen jälkeen ja huomaamme, että he ovat tuloksiin jopa tyytyväisempiä kuin olin itse kuvitellut.
Olen yleensä hyvin kriittinen omaa työtäni kohtaan – ja mielestäni tietty määrä itsereflektiota on konsultoinnissa tärkeää – joten on erityisen palkitsevaa kuulla, että työn vaikutukset ovat säilyneet.
On myös erittäin palkitsevaa pitää yhteyttä esihenkilöihin ja koordinaattoreihin ja nähdä, että he kokevat meidän auttaneen heitä kehittämään tapaansa työskennellä. Sain kerran kiitoskirjeen eräältä koordinaattorilta kaksi tai kolme vuotta projektin päättymisen jälkeen. Hän kertoi, että olin muuttanut hänen tapaansa suhtautua jatkuvaan parantamiseen ja tehdä työtään. Tällaiset hetket jäävät mieleen.
Konsultointityössä tehdään usein pitkään tiivistä yhteistyötä asiakkaiden ja kollegoiden kanssa. Mitä arvostat eniten ihmisissä, joiden kanssa työskentelet?
Arvostan eniten rehellisyyttä, omistajuutta ja rohkeutta puhua avoimesti siitä, mikä toimii – ja mikä ei. Luottamuksesta tulee erittäin tärkeää, kun työskennellään tiiviisti yhdessä pitkän aikaa.
Arvostan avoimia ihmisiä, jotka pystyvät puhumaan asioista rehellisesti. Kukaan ei ole täydellinen. Tärkeää on kyky tunnistaa asiat avoimesti ja käsitellä niitä rakentavasti.
Pidän työskentelystä suoraviivaisten, uteliaiden ja rakentavasti vallitsevia toimintatapoja haastavien ihmisten kanssa. Arvostan myös pragmaattisuutta – sitä, että ryhdytään toimeen, opitaan ja mukautetaan tekemistä matkan varrella.
Lopuksi: mikä antaa sinulle energiaa työn ulkopuolella? Mitä teet mielelläsi silloin, kun et työskentele asiakasprojektien parissa?
Työn ulkopuolella vietän mielelläni aikaa perheen ja ystävien kanssa, liikun, nautin luonnosta ja ajan maantiepyörällä.
Muutimme jokin aika sitten uuteen kotiin, ja tällä hetkellä käytän melko paljon vapaa-aikaani talon kunnostamiseen. Nautin siitä, että saan tehdä käytännön töitä itse, aina maalaamisesta muuraamiseen.
Olen myös vapaamuurari, mikä antaa minulle mahdollisuuden tavata erilaisista taustoista tulevia ihmisiä ja pohtia esimerkiksi rehellisyyteen, henkilökohtaiseen kehittymiseen ja yhteiskuntaan myönteisesti vaikuttamiseen liittyviä arvoja.
Minulle energiaa antavat uusien asioiden oppiminen, kiinnostavien ihmisten tapaaminen ja edistyksen näkeminen – niin liiketoiminnassa, ihmisissä kuin itsessänikin.
