Kuinka jatkuva parantaminen lisäsi tuotantolinjojen tuotantomääriä 15–20 %

I Lähtötilanne

Asiakas on juomateollisuuden markkinajohtaja, jolla on toimipaikkoja Tanskassa, Kiinassa, Malesiassa ja Saudi-Arabiassa. Osana toimitusjohtajan uutta kasvustrategiaa yritys halusi juurruttaa jatkuvan parantamisen osaksi kulttuuriaan ja päivittäistä toimintaansa.

Mantec kutsuttiin tukemaan kehitystyötä yrityksen toimitusketjuorganisaatiossa. Tavoitteena ei ollut ainoastaan tunnistaa parannuspotentiaalia, vaan myös luoda käytännön toimintatapoja, joiden avulla organisaatio voisi kehittää päivittäistä toimintaansa joka päivä ja kaikkialla.

II Analyysi

Yhteistyö alkoi nykytilan analyysillä. Mantec yhdisti henkilöstöhaastattelut ja tilastollisen analyysin päivittäisen työn havainnointiin sekä toimintaprosessien yksityiskohtaiseen kartoittamiseen.

Yhdessä asiakkaan henkilöstön kanssa tiimi hyödynsi brown paper -prosessikuvausta nykytilan havainnollistamiseen ja tärkeimpien kehitysmahdollisuuksien tunnistamiseen. Tuotannossa ja varastotoiminnoissa havaittiin merkittävää potentiaalia henkilöstön ja koneiden tehokkaamman käytön kautta. Lisää kehitysmahdollisuuksia tunnistettiin kunnossapidossa ja hankinnassa.

Havaintojen pohjalta toteutus jaettiin selkeästi rajattuihin työalueisiin. Jokaiseen työryhmään osallistui asiakkaan avainhenkilöitä Mantecin konsulttien tukemina. Näin ratkaisut kehitettiin mahdollisimman lähellä käytännön työtä.

III Toteutus

Tuotanto ja kunnossapito

Jokaiselle tiimille ja tuotantolinjalle määriteltiin selkeät roolit, vastuut ja tavoitteet. Henkilöstöresursointia optimoitiin ja tuotannon työntekijöiden sekä kunnossapitoasentajien välistä yhteistyötä vahvistettiin.

Kunnossapitoasentajat integroitiin tiiviimmin osaksi tuotantolinjojen tiimejä, mikä vahvisti heidän keskittymistään linjojen toimintavarmuuteen. Lean-työkaluja otettiin käyttöön esteiden tunnistamiseksi ja poistamiseksi sekä jatkuvan parantamisen tukemiseksi tuotantolinjoilla.

Myös tuotantoprosesseja kehitettiin. Sokerin annostelua tarkennettiin ja tuotereseptejä muokattiin, mikä vähensi raaka-aineiden käyttöä.

Hankinta

Hankintatiimi ja kyseisten toimintojen johtajat neuvottelivat projektin piiriin kuuluvien toimittajien kanssa. Projektin aikana solmittiin 28 sopimusta. Samalla luotiin järjestelmällinen toimintamalli tulevaa toimittajayhteistyötä ja sopimusneuvotteluja varten.

Varastotoiminnot

Kaksi jakeluvarastoa yhdistettiin yhdeksi. Tuotteiden pinoamista tehostettiin, mikä vähensi kuljetustarvetta ja paransi jakelun tehokkuutta.

Johtamisjärjestelmä

Parannusten tukemiseksi ja seurannan tuomiseksi osaksi päivittäistä johtamista projektissa otettiin käyttöön yhtenäinen johtamisjärjestelmä. Se sisälsi:

visuaaliset johtamistaulut ja säännölliset taulupalaverit;
toimitusketjun johdon avainmittareiden (KPI) seurantataulun;
raportointityökalut tiiminvetäjien ja johdon välille;
työkalun laitteiston kokonaistehokkuutta kuvaavan OEE-tiedon keräämiseen, analysointiin ja raportointiin; sekä
kaikkien osastojen tehtävälistat kehitystoimenpiteiden tunnistamisen, vastuutuksen ja toteuttamisen varmistamiseksi.

Tiiminvetäjien ja johdon kouluttaminen oli olennainen osa toteutusta. Koulutuksissa keskityttiin lean-työkaluihin sekä kulttuurimuutokseen, jota nopeampi päätöksenteko ja uusien toimintatapojen ylläpitäminen edellyttivät.

IV Tulokset

Projekti loi toimitusketjuorganisaatiolle uuden tavan työskennellä jatkuvan parantamisen parissa. Projektin aikana:

tuotantolinjojen tuotantomäärät kasvoivat 15–20 %;
tuotannon ja varastotoimintojen henkilöstötarve pieneni; ja
hankintatiimi saavutti 3 prosentin säästöt tarkastelun kohteena olleesta ostovolyymista.

Johto sai myös selkeämmän käsityksen toimintojen välisen yhteistyön, sovittujen suunnitelmien seurannan ja jatkuvan kehittämisen merkityksestä. Yhteiset tavoitteet, näkyvä seuranta ja selkeämpi vastuunjako antoivat organisaatiolle paremmat valmiudet kehittää päivittäistä toimintaansa joka päivä ja kaikkialla.